[경영전략] Resource-based View (경영자원론,자원기반관점)

Resource Based View
경영자원론(내부경영자원중시론, 자원기반관점)

경영자원론은 기업의 장기적인 경영성과 또는 기업의 성공이나 실패는 외부 환경 요인이 아니라 기업의 내부 경영자원과 내부 역량에 좌우된다는 관점입니다.  자원기반 관점의 원조는 Penrose의 The theory of the Growth of the firm이다. 여기서 Penrose는 새로운 기업에 대한 관점을 제시하였습니다. 당시 기업은 단지 생산함수로 간주되고, 모든 기업은 동일한 기능을 하여 차별성이 없다고 전제했었습니다다. 하지만 Penrose는 기업이 성장하는 이유가 기업내의 미활용 자원들을 활용하기 위한 것, 즉 다각화라고 생각했습니다. 기업은 다양한 자원의 결합체로서 존속하여 이는 기업의 성과차이를 설명합니다.

 

핵심역량

경영자원론에 따르면 기업 내부의 핵심역량(Core Competence)을 먼저 파악하고, 이를 활용하기 위한 방법을 생각해야 합니다. 여기서 핵심역량이란 기업 성공의 핵심으로 작용하는 요소로, 현재 기업이 수행하고 있는 여러 사업의 공통적 경쟁 기반이 되는 그 기업 특유의 자산, 기술 또는 능력을 말합니다. 다시 말해 경쟁기업에 비하여 경쟁우위를 가져오는 역량을 의미합니다. 핵심역량은 개별 제품이나 서비스가 아니라 메타 수준의 추상적인 무언가를 말합니다.

핵심역량은 조직에서의 집단적 학습, 특히 다양한 생산기량을 어떻게 조정하고 복합적인 기술의 흐름을 어떻게 통합할 것이냐에 관한 학습에 기반합니다. 핵심역량은 신규사업 개발을 위한 동력이 되기도 합니다. 또한 사업 다각화의 시장진입 패턴을 안내해주고, 고객에게 가치를 높이거나 그 가치가 전달되는 과정을 더 효율적으로 합니다.

핵심역량의 특징 3가지는 Valuable, Rare, Inimitable 입니다. 조직(Organization)에 적용되느냐까지 고려하여 VRIO 분석틀이라고 부르기도 합니다. Valuable은 제품에 대하여 고객이 인식하는 가치증대에 기여를 해야 합니다. 최종제품으로부터 고객이 인식하는 혜택이나 가치에 기여해야합니다. Rare은 시장에서 쉽게 구매하기 어려운 희소성이 존재해야 합니다. 즉 공급량이 제한되어 있어야 합니다. Inimitable은 경쟁자가 모방하기 어려워야 한다. 경쟁자와 차별화되어 독특함이 존재합니다. 핵심역량을 식별하기 위한 3가지 질문이 있습니다.

첫째, 다양한 시장들로 진출이 가능한가?

둘째, 최종 제품으로부터 고객이 인식하는 혜택에 기여하는가?

셋째, 경쟁자들의 모방이 가능한가?

 

아래 표는 VRI분석과 기업의 경쟁력을 나타낸 것입니다.

핵심역량에는 세 가지 종류가 있습니다.

핵심기술, 핵심자산, 핵심프로세스이다. 핵심기술이란 기업이 알고 있는 것, 즉 Knows와 Skills에 해당합니다. 핵심자산은 기업이 보유하고 있는 것, 즉 Owns, Assets 입니다. 핵심 프로세스는 기업이 수행하고 있는 것으로 does와 activities가 있습니다. 핵심 프로세스에는 시스템이나 기업 문화등의 예시가 있습니다. 이런 핵심역량들은 보통 상당한 기간에 걸쳐 조금씩 축적하는 학습과정을 통해 구축됩니다.

그렇다면 왜 가치있는 자원이나 역량은 모방이 어려울까요?
모방을 방해하는, 모방을 할 수 없도록 하는 많은 요소들이 있기 때문입니다. 보완적 자원의 부재도 모방을 방해하는 요소입니다. 제품이나 서비스는 복합자원과 역량의 결합체이고 기술의 복합체입니다. 따라서 모방이 어렵습니다.

또한 성공 후에는 많은 요소들이 성공 변수로 보이기 마련입니다. 그러나 이 변수를 검증하기는 곤란합니다. 전부 복합적이고 예측불가능한 요소이기 때문입니다. 이렇게 인과관계의 모호성도 모방을 방해하는 요소로 작용합니다. 기업이 처한 역사적 조건의 차이도 모방을 방해하는 요소입니다. 비슷한 맥락에서 사회적 복잡성 또한 모방을 방해합니다.

위 그림은 핵심역량에 따른 제품 매트릭스를 나타낸 것입니다. 미래 핵심역량 구축은 핵심역량이 신규이고, 기존시장인 제품입니다. 기존 시장을 보호하고 확대하기 위해 어떤 새로운 핵심역량의 구축이 필요한지에 대한 고민이 필요합니다. 거시적 사업기회는 신규 핵심역량과 신규 시장에서의 상황입니다. 미래에 가장 유망한 사업에 참여하기 위해 구축할 필요가 있는 새로운 핵심 역량은 무엇인가에 대한 고민이 필요합니다. 빈칸 채우기는 기존 핵심역량과 기존 시장의 상황입니다. 기존의 핵심역량을 보다 잘 활용해 기존 시장에서의 위상을 재고해야 합니다. 마지막은 신시장 기회 탈출입니다. 핵심역량은 기존, 시장은 신규인 상황입니다. 기존의 핵심역량을 창조적으로 재배치해서 새로 창출할 수 있는 제품이나 서비스는 무엇인지 고민해야 합니다.

핵심역량 중시 경영의 필요성이 대두된 이유가 무엇일까요?

미국 기업의 특성상 시장이 활발하기 때문에 과거에는 외부환경 중시경영이 대두했습니다. 그런 미국 기업들이 왜 일본기업을 벤치마킹하기 시작했을까요? 외부환경 중시 경영을 하던 기업들은 기존 핵심역량의 적용 또는 응용이 어려운 새로운 사업분야로 다각화를 하기 시작했습니다. 하지만 성공확률이 점점 하락했습니다. 게다가 시장에서 역량을 쉽게 구할 수 있기 때문에 핵심역량의 파악이 부족했고 핵심역량의 강화와 축적에 소홀했습니다. 이러한 상황에서 기존 기업들간의 연계성이 미약한 백화점식 경영을 했고, 경쟁이 심화되고 고객니즈(시장환경)의 변화로 핵심역량 중시 경영을 하던 기업들의 경쟁력이 하락했습니다.

핵심역량 중시 경영으로 접근하기 위해서는 수동적 접근법과 적극적 접근법이 존재한다. 수동적 접근법은 경쟁우위의 기반이 되는 핵심역량을 파악하고 기존의 핵심역량을 지속발전시키면서 기존사업에 재집중하는 것입니다. 백화점식 경영이 아니라 업종의 전문화를 추구합니다. 적극적 접근법은 기존 핵심역량의 지속발전을 시키는 것입니다. 기존역량에 어떤 새로운 역량을 연결시키면 더 높은 성과를 달성할 수 있을지 고민합니다. 더불어 기존 핵심역량을 응용할 수 있는 사업에 집중하며 관련, 비관련 분야로의 다각화를 연구합니다.

 

핵심역량 경영의 단점은 무엇일까요?

핵심역량경영의 전략은 핵심사업의 명확한 비전을 제시하는 것입니다. 하지만 이러한 전략은 핵심 사업 외에는 모두 무시하는 결과를 가져오고 부작용으로 편협한 시야를 갖게 됩니다. 또한 핵심사업을 최대한 활용하는 전략은 모든 업무를 핵심사업의 틀로 분석하여 핵심 이외의 사업에 대한 소홀함이 생깁니다.

지속적인 운영개선 활동에만 집중하려 하는 전략은 단기적 내부성과만 지향하게 하여 근시안적 전략만을 내세웁니다. 전문화된 지식을 추구하는 전략은 매번 동일한 전문가들에게 의사결정을 하게 합니다. 따라서 혁신가는 나타나지 못하고 전문가만 존재합니다.

노련한 리더십의 장기집권을 추구하는 전략은 미래 기회에 무감각해지는 결과를 나타냅니다. 이런 결과의 부작용으로는 혁신에 무관심하게 됩니다. 강력한 힘을 가진 사업부의 출현하는 전략은 핵심 사업부 관리자 자원을 독식하게 합니다. 이는 자원분배를 왜곡시킵니다.

핵심 고객 및 파트너와의 깊은 협력을 추구하는 전략은 고객 및 파트너에 속박되고, 전략적 자율성을 제한당합니다. 이는 대안을 거부하고 동일 고객이나 파트너와만 거래하는 부작용을 가져다줍니다.