[경영전략] Industrial Organization View (외부환경중시론) - Michael Porter의 Five Forces Model을 중심으로

Industrial Organization View

외부환경중시론

 

외부환경 중시론은 기업의 장기적인 경영성과는 외부 환경요인에 의해 좌우된다고 봅니다. 다시 말해 외부 환경 변화가 기업의 경영 성과에 결정적 영향력을 발휘한다고 보는 관점이 외부환경 중시론입니다. 기업을 둘러싼 외부 경영 환경은 그에 맞지 않는 기업들을 시장에서 퇴출시킵니다.

 

외부환경 분석

 

외부환경에는 거시적 요인들이 존재합니다. 경제, 사회문화, 기술, 정치적, 법적 환경이 다 해당됩니다. 전략적인 기회, 위협을 파악하기 위해 기업들은 이익집단, 지역사회, 시장, 경쟁자, 공급자, 정부 등에 대한 분석을 해야 합니다.

예를 들어봅시다. 4차 산업혁명으로 인해 routine(반복적)한 작업들은 전부 컴퓨터 알고리즘으로 가능하게 되었습니다. 단순작업이 불필요해지며 직업이 소멸되었고 이는 기업이 처한 외부환경에 해당합니다. 어떤 이는 3D 프린터를 이용해서 생산의 형태가 다시 가내수공업으로 돌아갈 것이라 예측하기도 합니다. 생산 기업이 제공하는 도면을 통해 가정에 있는 3D 프린터로 실제 제품을 생산하는 것입니다. 이런 미래가 온다면 제조 기업들은 전부 시장에서 퇴출당하고 말 것입니다.

조금 더 쉬운 예시를 봅시다. 한국 사회는 지금 인구절벽과 고령화가 빠르게 (다가오고) 진행되고 있습니다. 사실 2017년 이미 한국은 전체 인구의 14%이상이 65세 이상의 고령인구인 고령사회에 진입했습니다. 2020년에는 전체 인구의 20%이상이 65세 이상 고령인구일 것이라 예측하는 전문가들도 있습니다. 이런 사회 현상으로 인해 유아 대상 시장은 점점 축소되어가고 있으며 노인 대상 의료업은 성행하고 있습니다. '노인 병원'이 없는 지역이 없을 정도로 말입니다.

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산업환경 분석

산업환경이란 내가 속한 산업에서 나를 둘러싼 환경요인, 즉 나를 제외한 모든 요인들을 의미합니다. 산업환경 분석에서 가장 유명한 모델은 ​마이클 포터(Michael Porter)의 Five Forces 모델입니다. Porter의 Five Force 모델은 환경의 5가지 요인(기존 경쟁자, 신규진입자, 대체재, 구매자, 공급자)을 통해 산업환경에서의 기회와 위협을 분석하여 기업의 진입과 철수를 결정합니다.

1. 기존 경쟁자

기존 경쟁자의 위협은 같은 산업 내에서 직접적으로 경쟁하는 경쟁자의 위협을 의미합니다. 경쟁의 강도가 강할수록 살아남기 어렵습니다.

경쟁기업의 수가 많을 수록 경쟁이 심해집니다. 경쟁기업들의 규모나 역량이 비슷한 경우에는 경쟁이 더 심화됩니다. 경쟁이 심할수록 수익이 낮아지며 산업 환경이 불리하게 변화합니다. 이를 경제학에서는 가장 큰 위협요인으로 봅니다. 기업의 생리는 경쟁자를 줄이는 것이기 때문에 경쟁자를 퇴출시키거나 M&A를 통해 줄입니다. 반면 산업의 집중도(Concentration)가 높으면 소수 기업이 가격 결정권자가 되기 쉬워 가격 조정을 통한 고수익이 가능합니다. 독과점이 산업의 집중도가 높은 형태이고, 완전경쟁의 형태로 갈수록 가격 조정이 어려워지며 불리해집니다.

차별화(Differentiation)의 부재 또는 차별화가 힘든 산업에서는 소비자의 구매 기준이 제품 특성보다는 가격이 되기 때문에 기업에게 불리한 상황이 생깁니다. 차별화가 되더라도 혁신이 빠르게 모방되면 모방될수록 경쟁이 치열합니다. 반면 차별화된 제품이나 서비스가 있다면 경쟁이 치열하지 않아 유리한 상황이 됩니다. 차별화된 제품에는 대체품이 존재하지 않기 때문입니다.

산업에는 수명주기가 존재합니다. 이를 Industry life cycle이라고 하는데, 도입기 - 성장기 - 성숙기 - 쇠퇴기로 이루어져 있습니다. 산업이 성숙기에 들어서면 산업 성장률이 낮아져 시장이 더 이상 커지지 않습니다. 따라서 경쟁 강도가 더 심해지며 이런 상황에서 내가 살아남을 수 있는 방법은 오직 경쟁자의 market share를 빼앗는 방법밖에 없습니다. 성숙기에 들어선 산업은 총 수요의 성장이 둔화되고, 오래된 반복구매자가 형성되며, 생산 설비 증가율이 둔화되고, 신규제품이나 서비스가 감소하며 국제적 경쟁이 격화되고 이익률도 하락합니다. 성숙산업(mature industry)에는 지배적 디자인(dominant design)이 존재한다. 예를 들어 지금의 핸드폰 형태가 네모난 화면의 터치형인 것처럼 말입니다. 이렇게 지배적 디자인이 형성되면 외부 개발도상국 기업들의 진입이 쉬워지며 가격경쟁으로 경쟁의 국면이 변화합니다.

유통 채널에 대한 접근성(Accessibility to the distribution channel)이 좋을 수록 유리합니다. 예전에는 삼성이나 LG 제품을 사기 위해서는 대리점에 가야만 했습니다. 독점적인 형태로 판매하기 때문에 기업에게 플러스 요인이 되었지만 지금은 하이마트와 같은 양판점으로 인해 독점적인 유통채널이 붕괴되었습니다. 유통 채널이 붕괴되었기 때문에 진입 기업에게는 좋은 기회가 되었고, 따라서 제품이 좋아야만 성공할 수 있게 되었습니다.

정치적, 제도적 장벽도 내부 경쟁을 결정하는 요인입니다. 전 세계적으로 방위산업은 법률적으로 자율적 진입이 불가능한 분야입니다. 이렇게 독점 또는 독과점을 보호해주는 정치, 제도적 장벽이 있다면 기존 기업에게 유리한 환경입니다.

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2. 신규 진입자 (잠재적 진입자)

해당 산업이 계속해서 수익을 창출하거나 유지하는 경우 신규 진입 기업은 지속적으로 유입됩니다. 하지만 진입비용(입장료, 진입장벽, Entry barrier of Industry)에 따라 신규진입자의 위협의 크기가 달라집니다. 진입비용이 높은 산업들은 경쟁자가 적어서 경쟁자가 낮고 수익이 높습니다. 반대의 경우는 경쟁자가 많기 때문에 평균 수익이 낮습니다.

진입장벽은 입장료, 진입장벽이라고도 하며 영어로는 Entry barrier라고 합니다. 진입장벽은 산업에 진입할 때의 비용을 의미합니다. 차별화 정도가 클수록, 기술 획득의 난이도가 높을수록, 규모의 경제 단위가 클수록, 매몰비용이 클수록, 학습곡선에 따른 원가우위가 클수록, 원재료에의 접근 우월성이 좋을수록, 진입을 막는 정부 규제가 강력할수록 진입장벽이 높아집니다. 기존 기업들은 진입장벽을 높이기 위해 노력하고 진입기업은 진입장벽이 낮아지기를 기다립니다.

브랜드나 제품 특성의 차별화를 통해 차별적 요소가 있어야 우위를 점할 수 있습니다. 기존 경쟁자들의 차별화된 능력이 크다면 신규 진입자의 진입이 어려워집니다. 예를 들어 애플의 아이폰이 처음 출시되었을 때, 애플은 기존 경쟁자인 노키아, 모토롤라와 같은 기업의 피처폰과는 차별화된 상품을 출시하였습니다. 그 차별화의 정도가 커서 현재까지도 아이폰을 능가하는 제품을 찾기 어렵습니다.

진입 산업에서 요구되는 기술획득의 난이도가 높을수록 진입이 어렵습니다. 기존 기업들의 독점적 기술 보유 여부가 진입장벽을 결정하는 주요 요인입니다. 예를 들어 메모리 반도체는 기술획득의 난이도가 높아서 신규 기업의 진입이 어렵습니다. 따라서 현재 메모리 반도체를 생산하고 있는 기업은 한국에서 SK하이닉스와 삼성뿐입니다. 기술 획득의 난이도가 낮아진다는 것은 진입장벽이 낮아짐을 의미하고 이 때가 바로 신규기업들의 진입 기회가 됩니다. 기존 기업들의 독점적 기술의 일부가 기술변화로 쓸모없어지는 상황이 발생하면 기술획득의 난이도가 낮아집니다. 보통 산업이 성숙기에 도달하면 기술이 널리 퍼지는데, 예를 들어 기존에 IBM은 컴퓨터에 관련하여 독점적인 기술을 가지고 있었지만 현재는 수많은 새로운 진입자들이 존재합니다.

규모의 경제에 따른 원가우위가 클수록 진입장벽이 높아집니다. 규모의 경제는 투입량(생산량)을 증가시킴에 따라 평균비용이 감소하는 현상을 의미합니다. 다시 말해 생산량이 높아질수록 원가가 절감됩니다. 따라서 규모의 경제가 클수록 비용이 줄어들어 잠재적 진입자가 들어오기 어려운 상황이 발생합니다.

매몰비용(Sunk cost)가 클수록 신규기업의 진입이 어려워집니다. 철돈, 철강, 자동차 등의 산업은 매몰비용이 커서 신규 기업의 진입이 어렵습니다. 이런 사업을 매력적인 산업이라고 합니다.

학습곡선에 따른 원가우위가 클수록 진입장벽이 높아집니다. 누적생산량이 높아지면 노동자의 숙련도가 향상되는 등의 요인으로 인해 원가가 낮아집니다. 따라서 기존 기업에게 원가우위를 가져다주고, 신규진입자에게는 긴 시간이 필요합니다. 따라서 자본력이 좋은 기업의 경우에는 후발주자로 진입할 때에 규모의 경제를 이용하여 원가우위를 점하기도 합니다.

원재료에의 접근 우월성이 좋을수록 신규기업의 진입이 어려워집니다. 예를 들어 영국의 드비어라는 기업은 다이아몬드 생산 기업인데, 전 세계에서 가장 큰 다이아몬드 광산을 소유하고 있습니다. 그 다이아몬드 광산에서는 전 세계 다이아몬드 생산량의 7-80%정도를 생산합니다. 이렇게 접근 우월성을 가지고 있기 때문에 드비어가 다이아몬드의 가격과 공급량을 좌지우지 합니다. 따라서 다이아몬드 시장은 진입이 거의 불가능합니다.

진입을 막는 정부 규제가 강력할수록 진입장벽이 높아집니다. 예를들어 주류산업의 경우는 정부의 허가가 필요합니다. 따라서 신규진입자의 진입이 어려워집니다.

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3. 대체재의 위협

대체재란 고객이 가진 욕구를 다른 방법으로 충족시켜주는 재화입니다. 대체재는 제 3의 경쟁자로 존재합니다.

대체재는 산업 내에서 발생하는 제품가격과 이익의 상한선을 결정합니다. 대체재가 존재하면 가격을 많이 올리지 못하기 떄문입니다. 대체재는 상대적 생산비용이 감소하였을 때, 해당 산업의 수익성이 증가할 때, 소비자 추구 가치가 변화하였을 때 진입하려고 합니다.

백화점은 온라인쇼핑몰으로 인해 위기에 처하고, 라면은 웰빙바람에 의해 위기에 처했습니다.

 

4. 공급자의 교섭력

공급자는 기업이 필요로 하는 원재료, 부품, 노동력 등을 공급합니다. 이는 기업의 원가를 높이는 위협을 발생시킵니다. 공금자의 위협은 공급자가 소수일 때, 공급되는 제품들이 고도로 차별화되어 대체불가능할 때, 공급자들이 대체재에 위협받지 않을 때, 공급자들의 전방통합(Forward Integration) 위협이 있을 때, 공급자들에 대한 주요 구매자가 아닐 때 높아집니다. 전방통합은 예를 들어 부품 업체가 조립까지 사업을 확장하는 것입니다.

 

5. 구매자의 교섭력

제품 구매를 하는 소비자로부터의 위협도 존재합니다. 구매자의 위협을 높이는 상황은 구매자가 소수일 때 발생합니다. 예를 들어 자동차 부품 업체의 경우 자동차 회사의 수가 적기 때문에 구매자의 교섭력이 강합니다. 구매되는 제품이 차별화되어 있지 않고 표준화된 상품(Commodity)일 때에도 구매자의 교섭력이 커집니다. 표준화된 상품은 제품이 비슷하기 때문에 쉽게 브랜드의 변경이 가능합니다. 이 때 브랜드를 변경하는 데에 드는 비용을 switching cost라고 하는데, switching cost가 낮으면 구매자의 교섭력이 큰 것입니다. 특히 성숙기에 이러한 상황이 자주 발생하고, 가격 요인에 유인되는 소비자가 다수입니다. 공급자의 경우와 마찬가지로 구매자의 후방통합 능력 및 의지가 상당할 때에도 교섭력이 커집니다. 또한 구매량이 공급자의 매출에서 차지하는 비용이 클 때에도 교섭력이 커집니다.

반대로 구매자의 충성도(loyalty)가 크면 클수록 구매자의 교섭력이 약해집니다. 예를 들어 아이폰을 사용하는 소비자들은 충성도가 커서 브랜드를 쉽게 교체하지 않습니다. 따라서 구매자의 충성도를 높이는 방법을 통해 경쟁력을 다질 수 있습니다.

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외부환경을 중시하는 경영에서 유리한 사업환경을 창출하기 위해서는 경쟁의 범위를 넓게 잡고 준비해야 합니다. 산업환경 분석틀의 시사점은 유리한, 또는 불리한 산업환경의 변화에 따라 대응전략을 수립해야 한다는 것입니다. 산업환경 분석틀을 이용하여 현재 뿐만 아니라 미래의 산업 매력도도 예측이 가능합니다. 분석 결과를 바탕으로 산업환경의 각 구성요소를 유리하게 변경시키는 전략을 시도할 수도 있습니다. 산업환경 분석틀은 한 기업의 전략적 의사결정을 할 때에 주로 사용됩니다. 다시 말해 한 산업에 진출 또는 철수를 결정해야 할 때에 사용됩니다.

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하지만 산업환경 분석틀에는 한계점도 존재합니다. 산업환경 분석틀은 정태적인 형태로 5가지의 산업환경 요소가 상호작용을 하면서 계속적으로 변화하는 동태적 분석이 어렵습니다. 현재의 상태를 분석하기 때문에 사실은 미래의 가능성을 분석하기는 어렵다는 관점도 존재합니다. 또한 경쟁기업들간의 구체적인 경쟁전략을 묘사하지 못합니다.

 

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그렇다면 우리는 외부 환경 변화에 어떻게 대응해야 할까요?

우선 적응 시스템이나 능력을 기업 내부에 갖추어야 합니다.

환경 변화는 예측이 매우 어렵습니다. 따라서 대안을 마련해야 하는데 기업이 변화에 조직적으로 대처할 수 있도록 시스템이나 능력을 갖추어야 하는 것입니다. 자사와 연관된 기술 또는 유망 미래 기술을 개발하는 벤처기업 인수나 지분투자를 하는 방법도 있고, 외부인재를 수혈하는 방법도 있습니다. 결론적으로는 미래 변화의 방향을 예측하려 하기 보다는 다양한 대안을 유지하는 것이 현명한 방법입니다.